Положительным качеством элементной концепции компании является возможность упрощенного представления операционной среды компании - ключевыми критериями принятия решений становятся знания о том, чем я занимаюсь, сколько это стоит, кто потребитель и сколько потребитель готов заплатить - даже по мере усложнения операционной среды. От нашей способности доносить надежную информацию о затратах и доходах до персонала зависит соответствие или несоответствие компании данным критериям. Контраст между успехами различных компаний в сокращении затрат и их неспособностью понять, какие последствия эти сокращения будут означать с точки зрения изменения доходов, говорит о том, что набор инструментов, которые компании использовали для управления затратами (таких, как процессно-ориентированный учет затрат, - Activity Based Costing), возможно, следует трансформировать в инструмент оценки эффективности и применить его как к расходной (учет затрат), так и к доходной (учет выручки) частям бухгалтерской отчетности. Мне, например, тут сделали отчет настоящие профессионалы своего дела. И тем самым помогли сэкономить время и нервы.

Нельзя ли, подобно тому, как процессно-ориентированный учет затрат распределяет общую величину затрат на затраты по отдельным бизнес-процессам, распределить общую величину доходов на доходы от отдельных бизнес-процессов, исполняемых компанией?

Упрощение является общепринятым принципом науки. Современная наука говорит о возможности сведения сложных феноменов к простым, будь то физические системы или компании, что необходимо для их понимания и контроля над ними. Конечно, часто случается так, что простые вопросы, сформулированные посредством упрощения, не всегда допускают простые ответы, а иногда не допускают ответов вообще. Это особенно справедливо по отношению к управлению, когда мы представляем компанию как сумму людей и процессов. Компании формируют собственную культуру отношений, повседневных обязанностей, репутаций и так далее. Однако это не означает, что упрощениями пользоваться не стоит, особенно в оценке эффективности, где целостный подход, возможно, создал гораздо больше проблем, чем их решил. Следствием этого является важное предупреждение: сведение компаний к бизнес-процессам, затратам, потребителям и доходам может позволить нам найти более совершенные показатели, но не позволит решить фундаментальную проблему того, что все показатели эффективности являются не вполне совершенными. Сократить разрыв между эффективностью, которую мы хотели бы оценить и тем, что мы можем оценить, возможно, но проблема от этого не исчезнет.