Коллективная вера таит очень серьезную опасность: даже если участники проекта и соглашаются признать наличие проблем, они отказываются считать их признаком неудачи или хотя бы препятствием, которое необходимо преодолеть, прежде чем переходить к очередной стадии проекта. В Essilor неудачный дебют композитной линзы считали временным сбоем, связанным с чисто технической проблемой (предполагалось, что ее вскоре удастся решить). При этом не учитывалось, что на рынке об этой проблеме практически никто и не знал. В Lafarge один из менеджеров понимал, что строительство завода начато преждевременно, поскольку тесты свидетельствовали о неготовности продукта к выпуску. Однако он не воспротивился строительству — слишком велико было желание продвинуться как можно дальше в проекте, успех которого казался неоспоримым. Менеджеры обеих компаний впоследствии признали, что вера в успех сделала их слепыми. Если вам необходимо построить свой до или коттедж, тогда строительная фирма к вашим услугам.
Коллективная слепота становится возможной потому, что вера создает искушение отказаться от обычных организационных процедур и мер предосторожности. В обстановке всеобщего энтузиазма руководители устанавливают нереальные графики работ. Менеджеры Essilor, чтобы ускорить разработку продукта, отменили ряд важных тестов, а некоторые испытания заменили более простыми и менее надежными (в частности, тест на долговечность линз длился не два года, как предписывают правила, а всего полгода). В Lafarge желание уложиться в сроки заставило руководство начать строительство завода до завершения необходимых проверок.
Кроме того, в результате всеобщей увлеченности снижаются требования к процедурам оценки продукта. К примеру, спецификация, регламентирующая устойчивость линз к царапинам, была введена лишь в 1990 г., через восемь лет после запуска продукта в производство. Отметим также, что коллективная вера способствует формированию проектных команд преимущественно из некритически настроенных энтузиастов (руководят ими, как правило, такие же энтузиасты).