Между тем есть веская причина для ограничения изменений в ближайшем периоде планирования. Изменение графика само по себе сопряжено со значительными издержками: оно влечет изменение штатного расписания, дополнительную поставку материалов, затраты времени управленцев и персонала на согласование действий. Более того, если процедура принятия решений несовершенна, чрезвычайные решения могут привести в итоге к снижению эффективности графика. Пример: «Мы затормозили продукт, который остро требовался по завтрашнему графику одному из заказчиков, и не произвели три других продукта, которые должны были отправить послезавтра». Наряду с этим в обычных производственных условиях самым большим препятствием к внесению изменений в ближайший график часто выступает нежелание специалиста-планировщика тратить время и силы на переделывание уже сделанной работы — это планировочная инертность в чистом виде. Хорошие инструменты и процессы планирования чаще всего помогают преодолевать этот эффект.
Планирование как управление скользящими графиками.
Предприятие не рассматривает план как скользящий, вероятно, потому что оно не составило предварительных планов на отдаленные периоды. Еще одна причина может быть в том, что предприятие составило на эти периоды некие проекты планов, однако рассматривает их как совершенно другую разновидность планов. К примеру, основной производственный план-график может покрывать лишь восемь недель, а вспомогательный производственный план расписан на шесть месяцев вперед. Ниже мы еще поговорим о взаимоотношениях между этими уровнями иерархии планов.
Лишь промежутки времени, находящиеся между гибкими (или, возможно, холодными) и замороженными периодами, могут служить областью принятия решений. Мы также принимаем решения, нарушая неприкосновенность замороженного периода и внося в него неотложные изменения.
Прогрессивное развитие планирования потока товаров состоит в сокращении холодных и замороженных периодов, в усилении гибкости (адаптивности, если использовать популярный сегодня термин) логистической цепочки.