Для второй разновидности компаний планирование операций так, чтобы загрузка была полной, не будет входить в состав оси. И хотя эти решения не являются критически важными для компании в целом, для кого-то они будут существенны, например для диспетчера грузоперевозок, задачей которого является планирование именно такого рода.
Возьмем еще один пример — управление планируемыми заказами. Как мы уже говорили ранее, планирование заказов может ориентироваться на производство или на дистрибуцию. Если планирование заказов критически важно для ведения бизнеса, то оно войдет в состав оси как часть решений о производстве или дистрибуции.
Если мы хотим сравнить наши рассуждения с лучшим опытом планирования, то наиболее полную его модель предоставляет Национальный совет по цепочкам поставок. Эта некоммерческая организация с закрытым членством, основанная в 1996 году, периодически обновляет свою модель рекомендаций по оперативному управлению цепочками поставок (Supply-Chain Operations Reference, SCOR model). Эта обширная модель состоит из пяти составляющих: общее планирование, снабжение, изготовление, поставка и возврат. Процессы планирования в SCOR описаны очень тщательно и применимы к любой отрасли. Данная модель — наилучший образец для планирования работы предприятия и логистической цепочки.
Можно сказать, что разработка структуры планирования с помощью таких инструментов, как карта процесса и осевая диаграмма, — это самый творческий и нешаблонный этап методологии, которую мы обсудим в главе 6. Во многих отношениях это центральная часть всей книги. Смысл здесь состоит в принятии решения о том, что именно критически важно для эффектов ного планирования потока товаров и как эти критически важные части должны соединяться друг с другом. Приведем некоторые элементы, на которые опирается наш анализ.
Стратегический уровень.
Основные узкие места производства, уменьшающие пропускную способность или снижающие уровень сервиса (как справедливо указывает теория ограничений, мы должны планировать так, чтобы расширять их).
Потребности управления распределенными запасами (если вашей компании приходится держать запасы готовой продукции во многих местах, для управления этими запасами требуются весьма изощренная логика и организованные процессы).