Стоит отметить, что в рамках этих последовательных процессов, равно как и в рамках менее интегрированных процессов, приведенных ниже, выполняется множество самостоятельных процессов планирования. В этой связи встает вопрос о наилучших способах совмещения планов. Обычно этому вопросу особого внимания не уделяется, а просто говорят, что, например, для выпуска объемов продукции в соответствии с производственным планом требуется составление основного производственного плана-графика. Но настолько ли прост этот вопрос? Проблема совмещения планов намного реже встает в рамках совместного подхода и подхода с открытым доступом, предполагающих, что каждая из сторон имеет собственный план и может делать с ним, что захочет.
Но даже при последовательном планировании прямое наложение одного плана на другой не всегда подходит. Можно показать, что вместо простого арифметического сложения планов они должны быть совмещены естественным образом через реально принятые решения о ресурсах.
Другой пример, вместо того чтобы говорить, что основной график должен быть выровнен относительно производственного плана, более релевантным шагом при разработке основного графика будет постановка вопроса, для производства каких объемов тех или иных продуктов имеются производственные мощности, материалы и рабочая сила (с издержками на сверхурочную работу и без них). Поскольку мы закупили материалы с продолжительным временем использования и укомплектовали штаты на основе производственного плана (то есть приняли решения о реальных ресурсах), грамотно составленный основной производственный план-график будет приближенным к производственному плану, но никогда не будет совпадать с ним.
С другой стороны, много ли мы знаем составителей основного графика, которые бы могли сказать: «Нам надо изготовить 5610 единиц для отправки заказчикам; у нас есть требуемые материалы, мощности и персонал, однако согласно производственному плану, в этом месяце мы можем выпускать только 5000 единиц каждую неделю и ничего больше!»? Компании, с которыми мы сотрудничали, не работают и не желали бы так работать в наше динамичное время. Ситуация иная, когда для выполнения заказов или для нужд управления запасами готовой продукции требуется лишь 4200 единиц против плана в 5000. Это типичный случай в стиле «если мы обещали менеджменту выпустить 5000 единиц на следующей неделе, то мы их выпустим вне зависимости от того, нужно ли нам столько продукции». Эта проблема касается не совмещения планов, а производственной философии.