После того как Интернет и другие средства связи упростили притирку процессов планирования, стало понятно, что во многих случаях высококачественное совместное планирование может вплотную приближаться к оптимизации. И даже если предприятия имеют совершенно разные интересы, то совместного планирования вполне достаточно, если использовать термины логики комбинации данных, и оно оказывается практически наиболее целесообразным.
Хотя мы не обсуждаем здесь скорость составления планов в рамках перечисленных категорий, она очень важна для хорошего планирования. Интеграция через открытый доступ, совместная и последовательная интеграции работают лучше, если устранить временные задержки между шагами их общих процессов. План нельзя называть оптимальным (даже если он оптимален в математическом смысле), если его совершенствование и обновление данных нельзя проводить с требуемой скоростью и частотой.
Стоит особо отметить, что в описании уровней интеграции мы сознательно не основывали наши выводы на том, выполняются ли процессы планирования внутри одного и того же предприятия или разделены между многими. Очевидно, что плотно интегрированные процессы легче выстраивать внутри одного предприятия, однако, будет ли такой процесс лучшим из возможных, зависит от конкретной ситуации. Возможно, читатель заметил в приведенных выше примерах, что компания-сборщик автозапчастей обладает достаточной степенью контроля над поставщиком, чтобы диктовать ему процесс последовательного планирования, а в другой ситуации планировщики из головного офиса должны предоставлять заводам своей компании открытый доступ к планам.
Совместное планирование в рамках логистической цепочки.
Планирование работы цепочки поставок, по сути, есть попытка воздействия (но не контроля) на сферу влияния планировщика или предприятия. Дело в том, что логистическая цепочка есть часть логистической сети, включающей не только ваше предприятие, ваших клиентов и поставщиков, но и ваших конкурентов. В большинстве отраслей компании-конкуренты закупаются у одних и тех же поставщиков и часто продают одним и тем же клиентам. Из этого правила, впрочем, есть и исключения: например, существуют сети эксклюзивных дилеров. Поскольку конкуренты закупаются у одних и тех же поставщиков, они конкурируют за одни и те же мощности поставщика, а сами поставщики должны ревностно следить за контролем над этими мощностями.