При наличии более изощренных и развитых методов и средств планирования рост эффективности работы вполне может достигаться в описанных условиях (то есть на основе производственных заказов). Мы можем адаптировать приемы теории ограничений, подобно составлению графиков типа «барабан-буфер-веревка» для критических ресурсов. Дело в том, что комплексные методики планирования способны более полно учитывать данные ведомостей материалов, ограничения по мощностям и рабочей силе и составлять график, в рамках которых сквозь лабиринт производства может пройти больше продукции. Однако факт остается фактом: планирование производства в условиях многоуровневых ведомостей материалов и сложной маршрутизации работ, основанной на использовании общего оборудования, в лучшем случае, исключительно сложно, а в худшем — делает устойчивый выпуск продукции невозможным.
Как методика планирования и контроля производства MRP II доказывает свою жизнеспособность в условиях, где существуют продукты сложной сборки и хаотические колебания спроса, а также отсутствует возможность перехода к бережливому производству или полностью спланированной системе. В то время как планирование потребностей при распределенных запасах представляет собой расширение физических условий дистрибуции, a ERP есть система общего назначения для управления предприятием, система MRP сама по себе остается «заводоцентрическим» взглядом на планирование, в высшей степени пригодным к использованию в цеховых или полуцеховых условиях с многоуровневыми ведомостями материалов. На предприятиях, где производство не является основой их работы, MRPII, как правило, не применяется. Там, где производственные процессы в основе своей единообразны по всему предприятию и ведомости материалов несложны, наличие MRP— это, чаще всего, лишние издержки.
Теория ограничений.
Если мы отправляем наряды на работу в цеха, не понимая, как эти наряды воздействуют на производство (за исключением предварительного планирования мощностей в MRP II), то мы, скорее всего, создадим невообразимо большие задержки. Это много раз подтверждалось на практике. Однако если мы в состоянии предвидеть, в какой точке производства образуются узкие места, почему бы нам не выявить их заранее и затем не проследить, чтобы на этих местах выполнялась только требуемая работа, имелись четкие графики и чтобы они всегда были загружены? Реализация этого, казалось бы, простого соображения не раз приводила к улучшению производственной обстановки.