При взгляде на нашу осевую диаграмму стоит отметить, что число ключевых решений велико, но все они достаточно сконцентрированы. Они образуют на схеме два компактных кластера. Для решения встающих проблем имеются эффективные программные средства, при этом для еще большей интеграции решений и дополнительной экономии также имеется потенциал, выходящий за рамки возможностей этого программного обеспечения.
Как на данном предприятии принимаются ключевые планировочные решения? В данном случае важен и вполне реален хороший прогноз. Мы прекрасно представляем объемы продаж в каждую из ближайших недель, поскольку знаем тенденции для каждого продукта, ожидаемую степень «поедания» старых продуктов новыми, сезонные колебания спроса, планы стимулирования продаж (критически важный элемент на рынке бакалейных товаров) и планы спроса самых крупных клиентов (поскольку мы занимаемся с ними совместным планированием). За последние десять лет были созданы мощные средства для составления календарного графика производства, пополнения запасов оптового центра и формирования заказов клиентов, а состояние нашего технологического развития и традиционная самодостаточная организация вполне позволяют нам управлять тремя этими процессами по отдельности. Однако решения эти настолько глубоко связаны друг с другом, что у нас возникает искушение свести процесс их принятия воедино, отыскав средства, достаточно мощные для поддержки такого интегрированного принятия решений. Например, если мы сумеем определить изменения при формировании заказов одновременно с производственным графиком и развертыванием запасов, то сможем в следующие три недели избежать пополнения запасов оптового центра, а значит, не будем выпускать того или иного продукта больше, чем надо, что приведет к общему снижению издержек. Но если мы со стороны посмотрим на формирование заказа, то окажется, что отправка продукции из альтернативного оптового центра повлечет дополнительные издержки на перевозку, и нам этого делать не стоит.
Для контроля за краткосрочными решениями, которые должны доводиться до сведения менеджмента, а также для окончательного принятия наших решений о сезонном выпуске продукции, распределении и запасах нам требуется та или иная разновидность процесса S&OP. Нужен ли нам отдельный планировочный процесс в поддержку S&OP (генерирующий массу цифр) или же мы сможем поддерживать S&OP на основе имеющихся средств составления графиков, просто задав расширенные временные горизонты?