Эта методика может запланировать выпуск партии продукта на заводе У через одну неделю и распределить ее в некоторые из тех же оптовых центров. Таким образом, появляется возможность минимизировать издержки на изготовление, дистрибуцию и создание запасов на предприятии с несколькими отделениями одновременно с поддержанием высокого уровня обслуживания клиентов.
Хотя такого рода системы обсуждаются уже лет пятнадцать, мало какие из них внедрены сегодня. Внедрение этих систем страдает не только от их дороговизны и неустойчивости в рамках единого планировочного модуля. Они, кроме всего прочего, нарушают все традиционные нормы в рамках планирования — границы между сферами ответственности планировщиков в головном офисе и на заводе, между производством и дистрибуцией, между обслуживанием клиентов и операциями. Однако у некоторых компаний, производящих потребительские товары, существует мощнейший экономический стимул решать данную проблему, поэтому планировщики будут продолжать поиски путей внедрения полностью унифицированного решения для планирования завершенной продукции.
У каждой философии и каждой методики, рассмотренных выше, есть свои сильные практические стороны, и каждая из них является наилучшим выбором в подходящих условиях. Проблемы планирования, рассматриваемые нами, обычно очень сложны, и поиск оптимального решения очень непрост. При выборе наилучшего метода планирования есть несколько критериев — это операционные издержки, требования к активам, менеджменту, персоналу, обучению, IT-системам и т.д. Мы должны постоянно сохранять скепсис и не считать, что выбрали наилучшую модель или прием из возможных. Всегда есть шанс, что проданная нам система лишь выглядит внушающей доверие, но на самом деле нарушает законы здравого смысла или крайне неэффективна в одном из этих измерений.
Как правило, сторонники той или иной операционной философии и структуры планирования утверждали, что их подход универсален и превосходит все остальные. Плоссл, например, говорит: «Принцип 1. Системная оболочка для эффективного планирования и контроля общая для всех отраслей промышленности», имея в виду базовую структуру MRP II. На наш взгляд, потребности предприятий варьируются настолько сильно, что устанавливать единую, пусть и самую лучшую, системную оболочку, даже исключительно для группы промышленных предприятий, было бы некорректно. Предприятия сильно отличаются друг от друга даже в одной и той же отрасли и, возможно, должны еще дальше усиливать различия своих планировочных процессов и методик для захвата уникальных конкурентных позиций.