В системе ЛТ, внедренной Toyota, предполагалось, что команда на выпуск должна поступать на сборочный конвейер только после того, как получен заказ на автомобиль. Это требовало тесных рабочих связей между сборкой готовых изделий и производством комплектующих. Запас использованных в процессе сборки деталей необходимо было пополнять за счет поставок со складов производителей комплектующих, но ровно в таком же количестве: сотрудники, отвечавшие за закупки материалов, были проинструктированы всего лишь пополнять запас на рабочих местах сборщиков, но не более того — от производства автомобилей «на склад» решено было отказаться.

Система не смогла бы работать без сотрудничества с поставщиками комплектующих и предприятиями, занимавшимися сборкой отдельных узлов автомобилей, и поэтому в Toyota ввели карточки канбан — специальные формы для заказа комплектующих, которые отправлялись назад по цепочке поставок, когда запасы на рабочих местах подходили к концу. Рейтинг МФО. И хотя использование карточек канбан потребовало от поставщиков изменения их стиля работы, они сильно выигрывали от их появления: система «точно в срок» позволяла производить больше автомобилей и повышала эффективность работы всей цепочки поставок.

После мирового кризиса 1973 года, вызвавшего скачок цен на топливо и падение объема продаж, Toyota восстановилась заметно быстрее конкурентов, ее жизнестойкость вызвала уважение всего мира, и производственные компании сочли ЛТ заслуживающим внимания подходом к ведению бизнеса. И хотя поначалу к нему на Западе отнеслись с подозрением в силу лени и ксенофобских стереотипов в отношении Японии и любви японцев к порядку и контролю, постепенно подход переняли, поскольку он позволял увеличить производительность и снизить потери.