Серьезное влияние на публичное восприятие и имидж фирмы! или ее торговой марки могут оказывать другие организации, расположенные ниже по технологической цепочке. Показательными примерами в этом отношении могут служить компании MasterCard и American Express.
Несмотря на то что значительная доля контактов с клиентами American Express контролируется непосредственно этой компанией, другие обязанности, например финансовое планирование, которое является функцией подразделения АМЕХ Financial Advisors, нередко выполняются специалистами по планированию, не являющимися штатными сотрудниками АМЕХ. Специалисты по планированию действуют под прикрытием логотипа American Express Financial Advisors, и АМЕХ отдает себе отчет в том, что действия этих сторонних специалистов непосредственно отражаются на публичном восприятии бренда American Express. Чтобы оградить свой бренд от негативных воздействий, компания распространяет свои высокие стандарты функционирования и защитные механизмы на сторонних специалистов.
Отзывчивость в применении к таким компаниям, как MasterCard и Visa, может оказаться еще более сложной проблемой. В этом случае большинство клиентов, которые пользуются их кредитными карточками, видя их логотип и телефонные номера отделов обслуживания клиентов, могут даже не подозревать о том, что в центре обработки телефонных обращений работает персонал банка-эмитента или какого-либо стороннего провайдера. С точки зрения клиентов, они обращаются в MasterCard, а не в Acme Bank, и недостаточная отзывчивость персонала тотчас же сказывается на восприятии бренда MasterCard. Даже в сознании клиентов, которые понимают, что они разговаривают с сотрудниками банка или стороннего центра обработки телефонных обращений, MasterCard все равно несет ответственность за деятельность его "заменителей".
Ирония состоит в том, что эти банки являются коллективными владельцами MasterCard и контролируют эту компанию, которая представляет собой фирму, созданную этими банками и работающую на них. С точки зрения бренда на имидж его кредитной карточки влияют наилучший и наихудший из огромного числа банков, которые являются фактическими владельцами этого бренда. Так может ли MasterCard повысить уровень единого стандарта функционирования для нескольких тысяч организаций, которым фактически принадлежит этот бренд? В данном случае было принято следующее решение: сегментировать клиентов компании в соответствии с их желаниями, потребностями и ценностью для бренда. Затем клиентов попросили сформулировать стандарты, касающиеся отзывчивости, а также других желаний и потребностей, которые MasterCard могла бы использовать для формирования более благоприятного и единообразного опыта общения со всеми банками, которым принадлежит данный бренд, и со всеми их партнерами по бизнесу и сторонними фирмами, которым эта компания поручила выполнение отдельных функций. Если у вашей фирмы есть партнеры (сторонние компании), которые контактируют с вашими клиентами, возможно, вам также следует воспользоваться подобным подходом. Предложите своим клиентам сначала сформулировать стандарты функционирования, а затем оценить указанные организации, воспользовавшись этими стандартами.